20. Februar 2024 um 17:00, Eurogress Aachen

Sitzung des Betriebsausschusses für das Eurogress

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Markenstrategie „Eurogress Aachen“

E 88/0088/WP18 · Kenntnisnahme

Beratungsergebnis:zur Kenntnis genommen

Beratung

Frau Wulf berichtet über die Fortschritte bei der Entwicklung der Markenstrategie. Der Eigenbetrieb Eurogress Aachen versammelt unter seinem Dach sowohl die Veranstaltungsstätte Eurogress als auch die Locations Bendplatz, Tivoli und Neues Kurhaus. Für Kundinnen und Kunden sowie Besucher*innen sind diese Strukturen oft nicht klar. Um hier mehr Transparenz zu schaffen, wurde eine Agentur gesucht, die eine Markenarchitektur entwickelt. Folgende Aufgabenstellung sollte durch die Agentur bearbeitet werden:

Analyse des bestehenden Markenprofils

Erstellung eines Konzeptes inkl. eines Markenauftritts mit zukünftig vier Veranstaltungsstätten

Integration des Neuen Kurhauses in den Markenauftritt

Ziel des gesamten Prozesses ist die Formulierung einer Empfehlung zur zukünftigen Markenstrategie bzw. zur Markenarchitektur des Unternehmens Eurogress Aachen.

Die Agentur bearbeitet den Prozess in drei Phasen: Verstehen, Analysieren, Definieren.

Die erste Phase, „Verstehen“ ist bereits abgeschlossen. Die durchgeführten Recherchen und Interviews haben wertvolle Hinweise auf maßgeblich relevante Aspekte geliefert. Neben der Betonung der Profes-sionalität, der guten technischen Ausstattung, etc. wurde aber auch deutlich, dass die Verbindung der einzelnen Locations zueinander nicht klar ist und somit das Potential nicht voll abgedeckt wird.

Momentan werden die Ergebnisse der ersten Phase analysiert. Auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse konnten für die einzelnen Locations Kernwerte bestimmt werden, die die jeweiligen Benefits für Kundin-nen und Kunden klar benennen. Das Eurogress kann sehr breit anbieten. Jeder Location konnte eine eigene Markenpersönlichkeit zugeschrieben werden, die die unterschiedlichsten Bedürfnisse befriedigt. Frau Wulf erläutert, wie gut die Agentur die folgenden Ergebnisse herausgearbeitet hat:

Ein breites Portfolio mit charakterstarken Locations

Kundenbindung über ein engagiertes, emphatisches & kreatives Experten-Team

Geballte Kompetenz, 360° Service und vielseitige Möglichkeitsräume

Starkes Profil nach außen kommunizieren und etablieren

Im nächsten Schritt geht es darum, die Ergebnisse der Analysen in konkreten Handlungsempfehlungen umzusetzen (Phase 3).

Herr Casper fragt nach, ob dieser Prozess mit in den Markenbildungsprozess der Stadt Aachen einge-bunden ist.

Frau Wulf erklärt, dass Ergebnisse aus dem Markenbildungsprozess berücksichtigt werden.

Herr Ferrari bemerkt, dass die Merkmale gut herausgearbeitet seien, aber der Standort Aachen auch dazu gehört. Die Stadt Aachen sollte in der Markenstrategie vertreten sein.

Frau Wulf antwortet, dass sie die bisherigen Ergebnisse sehr verkürzt dargestellt hat, die Stadt Aachen aber selbstverständlich bei der Markenstrategie berücksichtigt wird.

Herr Jacoby bittet darum, die Ergebnisse der Phase 3 in der nächsten Betriebsausschusssitzung vor-zustellen.

Herr Pilgram stimmt Herrn Ferrari zu. Er findet, dass das Thema Wissenschaft nicht richtig durch-kommt, gerade die RWTH Aachen sollte mehr berücksichtigt werden.

Frau Wulf bemerkt dazu, dass in ihrer verkürzten Darstellung nicht alle Bestandteile der Analyse aufge-nommen werden konnten, da diese sehr umfangreich ist. Die unterschiedlichen Personas sind in der Analyse enthalten.

Frau Verbracken möchte wissen, ob das Design der PowerPoint-Folien dem neuen Design der Marke entspricht.

Frau Wulf verneint dies und erklärt, dass dies das Design der Agentur ist.

Beschluss

Beschlussvorschlag: Der Betriebsausschuss Eurogress nimmt die Ausführungen der Betriebsleitung einstimmig zur Kenntnis.

Beschlussvorschlag

Beschlussvorschlag:

Der Betriebsausschuss Eurogress nimmt die Ausführungen der Betriebsleitung zur Kenntnis.

Erläuterungen

Erläuterungen:

1. Ausgangssituation

Der Eigenbetrieb Eurogress Aachen ist ein Betrieb gewerblicher Art, unter dessen „Dach“ die Veranstaltungsstätten Eurogress (seit 1977), Bendplatz (seit 2007), Tivoli (seit 2013) und zukünftig auch das Neue Kurhaus vermarktet und betrieben werden.

Aktuell vermischt sich der Name der Veranstaltungsstätte Eurogress mit dem Unternehmensnamen sowie den Veranstaltungsstätten, die vom Unternehmen Eurogress betrieben werden. Für den Kunden bzw. die Kundin sowie auch für die Besucher*innen ist oft nicht klar, dass zum Unternehmen Eurogress weitere Veranstaltungsstätten gehören.

Eine Markenstrategie wurde bislang nicht entwickelt. Die aktuelle Situation führt dazu, dass Kundinnen und Kunden z.B. den Bendplatz und den Businessbereich im Tivoli nicht mit dem Eurogress in Verbindung bringen bzw. die Projektleiter und Projektleiterinnen dies neuen Kunden und Kundinnen erläutern müssen. Die dadurch entstehenden Synergieverluste sollen mit einem konsistenten und schlüssigen Markenauftritt vermieden werden.

Daher wurde eine Agentur mit der folgenden Aufgabenstellung beauftragt:

1. Analyse des bestehenden Markenprofils

Analysiert werden soll, ob der aktuelle Markenauftritt bzw. die Markenstrategie eine ausreichende Differenzierung der vier Veranstaltungsstätten ergibt.

2. Erstellung eines Konzeptes inkl. eines Markenauftritts mit zukünftig vier Veranstaltungsstätten

Ergibt die Analyse, dass eine neue Markenstrategie notwendig ist, soll ein entsprechendes Konzept mit den wichtigsten Meilensteinen entwickelt werden.

3. Integration des Neuen Kurhauses

Das Neue Kurhaus muss in den Markenauftritt des Eurogress Aachen integriert werden. Daher soll ein entsprechendes Profil für das Neue Kurhaus entwickelt werden.

Ziel des gesamten Prozesses ist die Formulierung einer Empfehlung zur zukünftigen Markenstrategie bzw. zur Markenarchitektur des Unternehmens Eurogress Aachen. Eine zentrale Bedeutung kommt dabei der Betrachtung des Verhältnisses der Marke „Eurogress Aachen“ zu den vier Veranstaltungsstätten Eurogress, Bendplatz, Tivoli sowie Neues Kurhaus mit Blick auf eine konsistente und schlüssige Außendarstellung sowie Markenpositionierung zu. Der Markenprozess wird ganzheitlich betrachtet. Im Fokus stehen dabei die Kernthemen Menschen, Inhalte und Markt – letzteres insbesondere mit Blick auf Kundenbedürfnisse, Unterscheidungsmerkmale sowie Anforderungen dynamischer Marktbedingungen.

2. Prozessbeschreibung

Der Prozess wird von der Agentur in drei Phasen bearbeitet: Verstehen – Analysieren – Definieren.

Phase 1: Verstehen

Durch eingehende Recherche, Begehungen der Veranstaltungsstätten, 16 qualitative Interviews mit unterschiedlichen Stakeholdern, einer Zielgruppenbetrachtung sowie die Bestimmung des Status Quo der Corporate Identity konnte die Agentur ein fundiertes Verständnis als Ausgangspunkt für die nächste Phase erlangen. Phase 1 lieferte somit erste Anhaltspunkte für besonders geeignete, markenbildende Ansatzpunkte.

Die Perspektiven von Kund*innen, Dienstleister*innen und des Teams bringen wertvolle Hinweise auf maßgeblich relevante Aspekte mit sich. Beispiele sind dabei die Nennung des „Alles-aus einer-Hand“-Angebotes, die Betonung der Professionalität, der technischen Ausstattung und des Know-Hows sowie das breite Spektrum der unterschiedlichen Veranstaltungsstätten. Gleichzeitig werden auch Aspekte mit Verbesserungspotential deutlich, z.B. die Zugehörigkeit der Veranstaltungsstätten Tivoli, Bendplatz und Neues Kurhaus oder auch ein erschwertes Verständnis bzw. Überblick zu eben diesen. Eine Zielgruppenbestimmung sowie Erstellung entsprechender Persona bildete den Übergang zu der nächsten Phase.

Phase 2: Analysieren

Momentan arbeitet die Agentur in der Phase 2. Die Analyse-Phase greift auf das in Phase 1 generierte Wissensfundament zurück. Auf Basis der gesammelten Erkenntnisse wird eine Markenidentität beschrieben. Die ganzheitliche Betrachtung von Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken ermöglicht insbesondere die Identifikation von Ansatzpunkten für eine zukunftsfähige, an den Bedürfnissen und Möglichkeiten ausgerichtete Markenstrategie. Wichtigen Input und damit eine Orientierung innerhalb der Branche liefert eine Benchmark-Analyse, im Rahmen derer das Marktumfeld bzw. Wettbewerber*innen vergleichend betrachtet werden.

Zudem dient die Bestimmung besonderer Kernwerte und Herausstellungsmerkmale in Phase 2 als Wegbereiterin für zwei maßgebliche Aspekte: Eine nach innen wirkende, motivierende Unternehmenskultur sowie nach außen klar formulierte und erkennbare Benefits für z. B. Kund*innen.

Phase 3: Definieren

Nach Abschluss und Ergebnispräsentation zu Phase 2, die voraussichtlich im Februar abgeschlossen sein wird, folgt Phase 3. Sämtliche Erkenntnisse und Ergebnisse der Analyse werden in konkrete Handlungsempfehlungen überführt. Dem zu Grunde liegt ein tiefgreifendes Verständnis der Anforderungen an eine zukunftsfähige Markenstrategie, die zeitgemäß und in sich konsistent ist. Die Empfehlungen werden dabei insbesondere den markentechnischen Kontext der vier Veranstaltungsstätten beleuchten. Neben den Handlungsempfehlungen wird ein entsprechender Maßnahmenkatalog als wesentliches Produkt des gesamten Prozesses erstellt werden.

Auswirkungen

Finanzielle Auswirkungen

	JA	NEIN


Investive Auswirkungen	Ansatz 20xx	Fortgeschriebener Ansatz 20xx	Ansatz 20xx ff.	Fortgeschriebener Ansatz 20xx ff.	Gesamtbedarf (alt)	Gesamtbedarf (neu)
Einzahlungen	0	0	0	0	0	0
Auszahlungen	0	0	0	0	0	0
Ergebnis	0	0	0	0	0	0
+ Verbesserung / - Verschlechterung	0		0
	Deckung ist gegeben/ keine ausreichende Deckung vorhanden		Deckung ist gegeben/ keine ausreichende Deckung vorhanden

konsumtive Auswirkungen	Ansatz 20xx	Fortgeschriebener Ansatz 20xx	Ansatz 20xx ff.	Fortgeschriebener Ansatz 20xx ff.	Folge-kosten (alt)	Folge-kosten (neu)
Ertrag	0	0	0	0	0	0
Personal-/ Sachaufwand	0	0	0	0	0	0
Abschreibungen	0	0	0	0	0	0
Ergebnis	0	0	0	0	0	0
+ Verbesserung / - Verschlechterung	0		0
	Deckung ist gegeben/ keine ausreichende Deckung vorhanden		Deckung ist gegeben/ keine ausreichende Deckung vorhanden

Weitere Erläuterungen (bei Bedarf):

Klimarelevanz

Bedeutung der Maßnahme für den Klimaschutz/Bedeutung der Maßnahme für die

Klimafolgenanpassung (in den freien Feldern ankreuzen)

Zur Relevanz der Maßnahme für den Klimaschutz

Die Maßnahme hat folgende Relevanz:

keine	positiv	negativ	nicht eindeutig
X

Der Effekt auf die CO2-Emissionen ist:

gering	mittel	groß	nicht ermittelbar
			X

Zur Relevanz der Maßnahme für dieKlimafolgenanpassung

Die Maßnahme hat folgende Relevanz:

keine	positiv	negativ	nicht eindeutig
X

Größenordnung der Effekte

Wenn quantitative Auswirkungen ermittelbar sind, sind die Felder entsprechend anzukreuzen.

Die CO2-Einsparung durch die Maßnahme ist (bei positiven Maßnahmen):

gering			unter 80 t / Jahr (0,1% des jährl. Einsparziels)
mittel			80 t bis ca. 770 t / Jahr (0,1% bis 1% des jährl. Einsparziels)
groß			mehr als 770 t / Jahr(über 1% des jährl. Einsparziels)

Die Erhöhung der CO2-Emissionen durch die Maßnahme ist (bei negativen Maßnahmen):

gering			unter 80 t / Jahr (0,1% des jährl. Einsparziels)
mittel			80 bis ca. 770 t / Jahr (0,1% bis 1% des jährl. Einsparziels)
groß			mehr als 770 t / Jahr (über 1% des jährl. Einsparziels)